这几年在推广“三引擎模型”的时候，发现一个典型问题，“三引擎”之一的项目管理，在很多企业中，被误以为正在实施的项目管理，显然是误解了这套管理方法论，因此有必要进行区分，如果这些企业认为他们做的是项目管理的话，那么在“三引擎模型”中应该调整为全流程业务管理，与他们所说的项目管理具有本质区别。理解了两者的区别，对新组织变革具有重要影响。
并非传统项目管理
中国大多数企业中实施的项目管理，本质上是一种产品项目管理，是依据产品流程进行的项目管理，这是一种分工与协作式的管理方式。也叫项目，但这类项目具有明显的产品属性，标准化程度相对较高，能够进行规模化的产出。
虽然也叫项目管理，显然是以产品生命周期为基础的管理活动，在产品项目管理中，产品价值永远是第一位的，对客户关怀也仅仅是从产品功能上得以体现。当产品价值与客户价值发生冲突时，通常会放弃客户价值，保全产品价值。
这就不难理解，为何很多中国企业始终都无法实现“以客户为导向”，因为产品项目管理，始终不会把客户放在眼中。这些企业虽然做了多年的项目管理，却没有理解项目管理的本质。
亦非流程管理
全流程业务管理是一种集成化、系统化的管理方式，这一点和流程管理很相似，但还并不非流程管理，原因很简单，全流程业务管理只能在核心业务流程上实施，在辅助业务流程上，无法实现。
因此，全流程业务管理处于传统项目管理与流程管理之间，是传统项目管理迈向流程管理的必由之路。传统企业转型过程中，需要项目管理从“分工”与“协作”转变为集成化、系统化管理方式，只有这样才能开始形成“以客户为导向”。
今天在一些非传统企业中的进行的组织变革，本质上就是为了实现全流程业务管理，例如美的正在进行的“全价值链卓越运营”，又如华为与海尔正在开展的新组织变革都是朝这个方向迈进。
属于“三引擎”之一
全流程业务管理是三引擎模型中重要组成部分，因此和其他两个引擎密不可分，能够相互集成，共同发挥作用。
作为三引擎之一的矩阵型组织结构，开创了全流程业务管理的运行空间。没有矩阵型结构，业务流程依然是以产品为导向的流程，而不是以客户为导向的流程，传统职能型结构只会把全流程业务管理割裂，无法形成集成化、系统化管理的效果。之所以把这些企业中的项目管理称为传统项目管理，这就是其中一个重要原因，因为传统企业中无法实现全流程业务管理。
作为三引擎之一的角色管理基础，提高了全流程业务管理运行效率。没有角色管理，全流程业务管理将会变得低效、僵化，最后沦为传统项目管理。责权利配置在角色上，而不是职位上，这让全流程业务管理能够灵活应对市场频繁变化，同时便于每个流程不断创新，提高价值创造效率。
全流程业务管理将会成为转型企业核心业务管理制度，将会推动传统企业迈向一个新组织，适应新商业时代市场发展的要求。
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