11月18日，中国物业服务第一股的彩生活在深圳召开发布会，宣布与上海银湾物业集团展开战略合作，这是继前阵子收购万达物业之后，彩生活在物业管理领域的再次大手笔的出手，通过此次战略合作的达成，彩生活旗下直接和间接管理的物业面积已经接近8亿平米，是中国无可争议的第一大物业管理公司，从规模上说，几乎可以说是宇宙难寻同竞争对手了。
彩生活服务集团与上海银湾物业达成战略合作关系
然而，具体合作细节透露，此次战略合作和万达模式的重资产收购不同，主要采取的是战略合作级别的，通过投资入股的方式，占有上海银湾大致6%的股权，并针对业务进行战略级别的具体合作。
首先是彩生活模式的整体输出到上海银湾以及旗下的银钥匙联盟成员体系，其次是配套标准化服务的导入、业务合作收益分成、增量业务共同开拓，更为重要的是对于物业管理的具体介入变得轻便了很多，更多将聚焦点放在社区用户而非物业面积上。
在发布会上，彩生活集团总裁唐学斌还宣布彩生活的互联网平台战略的亮相，正式在世人面前阐明了彩生活从物业管理模式的互联网化升级，机制体制创新，互联网商业模式的综合运用，如今各方面的准备齐全，具备了一个基础的互联网平台型企业的模式特征，成功上到了一个新的台阶——互联网平台阶段，彩生活的企业新定位是一家提供社区b2f(businessto family)服务的综合互联网平台企业。
一、彩生活互联网平台企业蜕变路径回顾
在彩生活集团总裁唐学斌的内心中，彩生活的发展轨迹大概可以分为四个阶段，分别是2002-2010年的模式推广发展阶段；2011-2013年的产品孵化和平台建设阶段；2014-2015年的全面产品化发展阶段；2016-2020年的社区平台生态圈阶段。
彩生活内部对于发展轨迹的大致分类和阶段性划分
这是以彩生活的自然发展轨迹出发，以时间轴模式的概括总结，然而从互联网的阶段性特征上重新对其发展阶段进行一个细微的区分，彩生活的发展轨迹大致可以分为三个阶段，物业管理公司阶段、物业+互联网阶段、互联网平台阶段，而每个阶段又会分为不同的细节发展阶段。
物业管理公司阶段：
源自花样年作为一个房地产开发商的基本特征，配套相关物业管理业务而建立起来的第三方属性的基础物业管理服务，这部分业务的展开也是彩生活的最原始起点，一方面决定了其从一个第三方物业管理公司起家的基本基因，另一方面也拥有了业务能力上的扎实积累，同时拥有第三方的视角去审视和观察这个行业的发展，并寻机而动，进行果断的业务转型升级和变革，是典型的传统企业向互联网企业转型升级的整体发展方向和脉络。
物业+互联网阶段：
按照彩生活内部的统一说法，彩生活为什么能在行业内部率先倡导互联网转型升级，一方面源于其对于互联网发展大势的整体判断：互联网将逐步的、深深的改变未来的每一个行业、每一个产业，物业服务也不例外，因此变革是必然的；另外一方面或许来自集团总裁唐学斌本身对于改变物业行业地位和从业者身份的朴素情怀，率先开始了转型升级的实验。
互联网化转型阶段：
整个过程大致分为了几个基本阶段：
其一，对传统物业管理的基础业务模式做了重新的梳理，对基础服务业务进行了重新梳理和定位，比如物业保洁、维修业务、保安业务等等，确立了合理引入互联网技术元素，降低整体的成本，提升效率，并且将富足人员投入到更加需要的领域的总体原则方针。
在这样的方针指导下，优化了原有物业管理业务的成本结构，将保安等人员数量提高，一部分用智能设备替代，一部分用共享模式进行交叉优化，在行业内率先开展行业成本结构优化的变革，走出体制机制变革的第一步。
其二，在第一阶段的积累基础上，将高频必须业务，进行了大胆的升级，改变过往总包的模式，采用互联网创投孵化模式，将市场资源和服务需求作为核心资源，利用孵化机制模式，引入社会上的创新创业团队，加入自身的社区服务生态体系，成功孵化出e维修、e电梯、e装修、e能源等等全套的满足社区业主日常生活服务需求的系列生态圈内企业，将内部创业孵化这种典型的互联网商业模式应用的物业行业之中，实现了借力发展模式，轻模式运营固有的传统物业管理服务业务。
其三，根据互联网变革浪潮的核心逻辑，加强技术研发投入，充分利用技术变革对于行业成本结构优化的重要作用，以及在业务数据化、服务标准化、支撑saas化在传统企业业务发展中的重要作用，引进思科首席架构师牵头做整体it支撑系统的架构和建设，搭建一体化的物业管理服务的云平台系统，铺设底层的技术运作逻辑和模型，实现技术数据业务的底层架构，为模式的确立提供真正是在的支撑系统。
其四，探索内部的彩饭票模式，尝试开发生态体系内部商业服务的业务流转以及价值流转载体的实践，打造生态体系内部的价值流动模型和新秩序，尝试用互联网生态逻辑来验证整个生态体系的商业变现能力，以保证整个模式创新的真正价值，解决平台变现赚钱的模式，实现商业价值的增量实现，而不是依然停留在传统意义上的物业管理费为主体的商业模式。
如果说当下还可以认为彩生活是一个平台企业的话，也无非是一个基于大的物业管理服务体系的saas平台基础上的，物业服务的综合服务和管理平台建设，其核心本性还是一个运用了互联网技术的物业云平台系统。
提供社区服务的互联网平台阶段
然而要真正改变其属性，进行业务模式和定位的再升级，就必然选择革新商业模式的新定位。
在完成了物业云平台的建设，尝试了商业模式变现的新成果之后，彩生活开始进入第三阶段发展，所谓的互联网平台发展阶段。
其一，进行规模扩张，通过收购模式进行物业服务规模和面积的提升，经过了多多少少的小规模收购，尝试市场反应之后，得到了收购万达物业的机会，最终一举成为了行业的老大地位，加速了扩张的步骤。
并在此基础上扩展推外扩张的模式，通过战略合作的方式，引入轻模式的合作，与上海银湾物业的合作就是典型代表。
而在这一过程中，隐藏在管理物业规模和面积扩大背后的暗线，支撑者这一阶段互联网社区服务平台模式打造的基础支撑。
按照彩生活集团总裁唐学斌的说法，收购更多的物业管理公司，其表象在于扩大物业管理的规模，其背后的主观选择是进行物业管理体系背后的广大用户获取，表面的物业收购，深层次的是以收购的方式进行社区用户规模的扩张，所谓的用户获取，而非简单的物业管理面积的扩张。
因为彩生活最终无法止步于一个物业管理公司的规模无止境的扩张，在规模扩张之后，要实现企业的真正升级，必然是进行物业服务的提供，而服务提供的核心对象一定是用户而非物业实体本身，从死的物业对象到活的互联网用户为服务对象的转变，是其进行互联网化改造的核心逻辑。
在传统的物业管理服务中，更多时候将自己定位为管理物业的企业，而互联网企业的本质是运营用户的企业，对于物的管理运营和对用户（人）的运营，是传统企业和互联网企业的本质区别，虽然起步于传统物业管理公司，但是彩生活将自己的最终发展目标和愿景定位以社区这个场景为互联网企业、 精英用户提供综合服务的互联网企业。
在与上海银湾的合作中，更多体现在整体商业模式的被认同，并且以模式输出为核心主体，再引入了战略投资、业务合作分成、服务导入、增值价值联合运营等新的概念理念，而对于用户价值的深度挖掘一直是其基本的发展初衷。
在18日的发布会上，彩生活集团总裁唐学斌一方面正式向外阐释了彩生活一个互联网平台企业的新定位，同时也设定了其最终演变成为一个互联网平台企业的，用户规模底线要求，到2020年实现1亿用户群体的规模，才真正意义上完成一个互联网平台企业的，名副其实的定位，如今正是想一个互联网平台企业起步的初级阶段，属于蜕变期。
二、如何全面理解和准确描述和定位彩生活
如今，随着彩生活做一个社区服务的互联网平台企业的愿景目标的确立，彩生活的整体战略脉络也清晰的展现在了世人面前，那就是一个由传统的第三方物业管理公司转变和蜕变而来，通过提供基础的物业管理服务积累了丰富的行业从业经验，在互联网大潮来袭的当下，率先开始引入互联网技术、思维模式、商业模式、套路方法进行传统“物业+互联网”的升级改造，成功被市场认可，并实现了行业引领者的地位。
在此基础上，开始对整个企业进行平台化升级，在基础层的互联网技术支撑云平台彩之云的升级，拥有了互联网底层技术支撑能力，以及大数据等基础服务提供能力，并在此基础上围绕用户的规模扩展展开一系列的资本收购和战略合作，进行整体模式的输出的同时，低成本的大量的获取社区用户，并统一分布在彩之云平台之上，开始互联网用户积累和服务的二次开发和基础搭建，开始转变业务模式主体，从提供物业管理服务的实体公司，转变为为社区用户提供社区综合配套服务的互联网平台企业。
当下，可以定位彩生活为一个提供社区服务的互联网平台企业，而曾经的物业管理服务只是其切入互联网平台的起点和入口手段，如今也是其对于社区用户提供的基础服务的一部分，而围绕社区场景的互联网用户的综合服务需求的满足，则是彩生活未来的核心业务落脚点，也是增量价值开发的金矿。
当下，实现传统产业的互联网化转型过程中，一般都有“+互联网”和“互联网+”两套方法两种路径，被通俗的称为“南北坡理论”，无论何种出身的公司，都要经历互联网技术变革，将面向未来的企业发展成为一个新型的未来公司（现代型企业）。
而互联网出身企业要结合传统实业业务的基础，而传统实业企业用用上互联网的技术和方法，最终成就新型的后互联网时代的现代型企业，而二者因为不同基因出身，会选择不同的发展路径方法，相当于大家都在攀爬珠穆朗玛峰，而一种类型的企业选择从北坡攀爬，一种类型的企业选择从南坡攀爬，最终的目标归宿都是顶峰。
在互联网企业一方，拥有互联网技术优势，擅长经营线上业务，实现用户的运营和服务提供，拥有与用户的粘性连接和互动优势，而传统企业拥有基础的落地服务优势，拥有实体产品生产和实在服务的优势，而在效率提升，客户运营以及二次价值挖掘上欠缺基本的方法手段，因此被认为是经营模式传统的传统企业。
然而基于社区场景的服务提供过程中，基于标准品商品销售，所谓的电商模式，以及非标服务提供，所谓的o2o服务模式，不同类型的企业都采取了不同的策略。诸如京东等互联网电商企业，通过线上流量入口用户导入，交易促成之后，最终选择将落地商品进行配送服务，完成商业闭环，并且不断提升自身在社区线下场景的落地和覆盖，包括合作店，以及自营自提点等的开发。
而在另外一个层面，过往更多的社区服务，诸如停车、家政、洗衣等服务也因为互联网技术的改造，开始萌生出诸如家政无忧、阿姨帮、e袋洗、etcp等众多的互联网企业，从线上线下互为渗透的方向开始服务落地，而物业管理服务作为基础的线下服务业务，也开始进行互联网化改造升级，开始启动新一轮的服务优化升级服务，大家从不同的切入口渗透到社区服务大市场中来。
三、以“情怀”起点的彩生活模式
在众多的物业管理公司中，长期以来其价值实现一直无法得到普遍的认可。
一方面，在房地产企业的视野里，赚足了快钱的开发商，享受着政策和市场红利的他们，通过简单粗放的模式就已经赚得盆满钵满，对于精细化的物业服务提供根本不感冒，也只是定位其对于其售后服务的一部分，一个成本中心，往往以补贴的形式在运作，其地位定位一直存在尴尬局面。
另一方面，在普通社区用户心目中，物业管理就是收钱，而且收钱多服务质量不匹配，对于物业的更多反馈往往都是谩骂和不满，而对于其行业从业者的伤害是深层次的，同样都为服务行业，飞机上的服务人员被称为“空姐”，而地面上的物业服务人员被称为“保安”，“空姐vs保安”在诸多层次细节上存在的�...